같은 듯 다른 택배기업 '야마토와 사가와'

전자상거래 확대와 저출산·고령화로 인한 택배업계의 일손부족 현상이 지속되고 있는 가운데 동종 기업인 야마토와 사가와의 실적에 희비가 엇갈리고 있다.

인건비 증가 부담으로 인해 급격한 실적하락을 경험하고 있는 야마토와 달리 사가와의 실적은 견조 그 자체다. 그렇다면 이러한 차이는 어디에서 오는 걸까? 양사의 태생과 성장과정 속에서 굳어진 기본적인 수익구조에서 그 차이점을 찾아보자.

야마토운수를 산하에 두고 있는 야마토홀딩스의 2017년 4~9월기 결산은 128억엔의 적자를 기록했다. 연간으로는 흑자로 돌아설 것으로 전망되지만 영업이익은 10%정도 줄어들 가능성이 높아보인다.

야마토는 아마존을 비롯한 대형 인터넷 전자상거래 기업의 택배물량 취급을 위탁받아 물량을 늘려왔지만, 급격한 택배량 증가 수요에 일손 공급이 미치지 못하면서 업무 과부화에 시달리게 됐다. 이같은 상황을 타개하기 위해 야마토는 지난해 가격인상과 택배총량제 등을 도입해 대처에 나서고 있지만, 의도했던 효과는 얻지 못하고 있는 것이 현실이다.

한편, 사가와익스프레스를 산하에 두고 있는 SG홀딩스의 2017년 4~9월기 결산 결과, 영업이익은 전년동기 대비 23.7% 증가한 289억엔으로 순조롭게 이익을 늘려나가고 있다. 10~12월기 결산 영업이익도 약 20% 늘어난 상태다. 사가와는 지난해 12월 도쿄증권거래소 1부에 성공적으로 안착했다. 시초가는 1900엔으로 공모가격 대비 17%를 웃돌았으며 주가는 현재도 상승곡선을 그리고 있다.

야마토는 사가와가 아마존의 배송 위탁업무에서 철수한 것을 계기 삼아 적극적으로 아마존의 물량을 흡수해갔다. 물동량 증가에 따른 인원확충을 선행했어야 함에도 불구하고 물량 늘리기에 급급한 나머지 택배 현장에서는 장시간 잔업이 빈발하고, 이로 인한 불미스러운 일들이 끊이지 않았다.

지난해 10월부터 기본운임 인상을 단행해 더이상의 실적악화는 피할 수 있을 것으로 보이지만 야마토가 안고있는 본질적인 문제가 해결됐다고는 말하기 어렵다. 야마토 경영진이 아마존 물동량 증가로 인한 일손부족을 예견치 못했을리 없다. 그럼에도 불구하고 인원확충에 제때에 나서지 않은 것은 일정 수익 확보를 위한 폭탄돌리기였다는 지적이 주를 이룬다.

야마토와 사가와는 언뜻 비슷한 기업으로 보이지만 양사의 수익구조에는 커다란 차이가 존재한다. 2017년 3월기 야마토의 매출액 대비 영업이익률은 2.4%, 사가와의 영업이익률은 5.3%였다. 사가와가 높은 편이지만 영업이익률만으로 양사의 근본적인 차이를 간파하기는 어렵다.

하지만, 주사업인 배송사업만을 들여다보면 야마토와 사가와의 수익력에는 뚜렷한 차이가 존재한다.

야마토의 배송사업에 해당하는 야마토운수의 영업이익은 겨우 56억엔로 매우 미미한 수준이다. 실적이 양호했던 시기에도 야마토홀딩스 영업이익에서 차지하는 야마토운수의 이익 비율은 절반 정도에 불과해 배송사업이 주사업이라고 말하기 민망할 정도다. 반면, SG홀딩스 영업이익에서 차지하는 사가와익스프레스의 이익 비율은 거의 100%에 육박하는 수준으로 주사업인 배송에서 대부분 벌어들이고 있다.

이 차이는 취급화물의 종류와 밀접한 관련이 있다. 양사의 택배 화물 단가는 야마토가 592 엔, 사가와가 579 엔이므로 큰 차이는 없다. 하지만 야마토는 사가와와 달리 단가가 싼 DM서비스를 다수 취급하고 있다. DM서비스를 포함하면 야마토의 가격은 338엔으로 대폭 낮아진다.

사가와도 우편서비스를 취급하고 있지만, 단가가 싼 화물은 일본우정에 아웃소싱하고 있기 때문에 배송망 부담이 덜하다. 하지만 야마토의 DM서비스는 배송은 주로 '쿠로네코 메이트'라는 개인사업주가 담당하고, 집하는 자사 트럭을 운영하는 경우가 많다. 이는 취급물량 증가나 인건비 상승, 업무 복잡화로 이어지기 십상이다.

양사가 보유한 배송용트럭(최종배송용) 대수에서 1대당 화물수를 산정한 결과, 택배만을 취급했을 경우 야마토는 139개, 사가와는 143개로 큰 차이는 없었다. 하지만 여기에 DM서비스의 수화물을 포함하면 야마토 수화물 갯수는 255개로 급증한다.

야마토가 DM서비스에서 손을 못떼고 있는 이유는 야마토 창업가의 故오구라 마시오 전회장과 일본우정간의 우편업무 규제완화를 둘러싼 충돌에서 찾을 수 있다.

오구라 전회장은 야마토를 일본우정과 대등한 생활 인프라 기업으로 키워나가고자 했으며, 낮은 수익성을 감안하고라도 우편업무로의 진출을 원했었다. 소비자들에게 좋은 서비스를 제공하기 위해 경쟁원리 도입에 적극적이었던 것은 높이 살만하지만, 야마토 수익악화의 근본원인이 DM서비스를 다수 취급하고 있기 때문이라는 것은 부정할 수 없는 현실이다.

한편, 사가와의 경영에 이러한 고집은 보이질 않는다. 그 이유는 야마토와 사가와의 태생적 차이에 있다.

야마토는 원래 대량 배송 전문의 운송회사였지만, 오구라 전회장이 실적악화를 계기로 가정용 소량 배송업무에 진출하면서 일본내에서 택배사업의 기틀을 다진 기업이다. 즉 오구라 전회장의 취임이후 야마토는 기본적으로 택배업무가 주사업인 기업이 된 셈이다.

반면, 사가와는 택배보다는 기업용 소량배송이 강점인 기업으로 성장해왔다. 기업 규모의 확대함에 따라 택배업무에도 진출하면서 오늘날 야마토와 유사한 사업 형태를 갖추고 있지만, 아직까지도 사가와는 기업용 운송회사라는 색채가 짙다.

사가와에게 있어서 트럭 드라이버는 법인으로부터 주문을 따오는 핵심영업사원에 해당하는 위치로 과거에는 드라이버 출신이 아니면 임원으로 승진할 수 없을 정도로 드라이버의 입지는 절대적인 것이었다. 이렇듯, 유사한 업무를 수행하고 있는 것처럼 보이지만 기업의 태생과 성장 과정을 거치면서 운송업무에 대한 기본적인 아이디어에서부터 양사의 차이는 드러난다.

이러한 기업문화 차이는 거점간 배송 방법에도 나타나고 있다. 야마토는 거점간 수송에도 많은 자사 트럭을 투입해 전국을 자체 네트워크로 채워나간다는 전략인 반면, 사가와는 거점간 수송에는 아웃소싱을 과감히 도입해 자사 배송망은 최종 라스트원마일에 집중하고 있다.

예컨대 사가와는 2004년에 JR화물과 공동으로 도쿄-오사카간을 6시간으로 연결하는 특급 컨테이너 열차 '슈퍼레일카고'를 운영하고 있다. 슈퍼 레일카고 도입의 직접적인 이유는 이산화탄소(CO2)감축 등 이른바 모달시프트(Modal Shift, 기존에 도로로 운송되던 화물을 철도 또은 연안해운으로 운송수단을 전화) 추진했다. 

우편이라는 공적영역에 민간기업으로서 진출을 원했던 오구라 전회장의 의도와는 달리 일본의 우편업무는 여전히 일본우정이라는 공기업 영역이다. 만약 이것이 변할 수 없는 현실이라면 야마토도 DM서비스의 존속내지 개편에 대한 재고 시기가 도래했다고도 볼 수 있다. 빛의 속도로 변해가는 세상에서 태생적 한계에 머무른다면 언젠가는 기업의 존속마저 위태롭게 할 수 있다는 점을 명심해야 할 시점이다.